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            萬科參觀考察,向萬科學習——做減法(一)

            (來自: 發布于:2019-05-05)

            馮侖曾經講過“萬科的發展過程中,王石一直在講專業化。相對于多元化的加法,王石在做減法,而且萬科自己也率先堅持這么做,并用業績證明了專業化的成功?!?/span>

            萬科從一家什么都想做的多元化企業到如今全世界最大的住宅開發企業,萬科這三十年的發展歷程就像在做一道算術題,在這三十年中萬科經歷了盲目擴張,也經歷過收縮戰線等多次戰略調整,我們認為對這三十年最清晰簡潔的概括可能是“十年加法和十年減法以及十年精細化”。

            萬科在第一個10年可以說是做加法的十年,也可以說是摸著石頭過河的十年,這十年萬科曾經有過英明決策,也曾經栽過很多跟頭,總之在這個十年萬科開始從懵懂走向理智,從無序走向規范;在第二個10年萬科壯士斷腕,果斷做減法,砍掉很多和房地產無關企業,確定以城市居民住宅為主導業務,這個做減法的十年可以說是萬科最重要的十年,在這十年里萬科做減法不但沒有讓企業變小,反而讓企業成為中國最大的房地產公司和專業化的代名詞。在第三個10年萬科拿起精細化大旗,通過向帕爾迪學習成功實現萬科產品精細化和萬科爆炸式成長。也讓萬科從中國第一成長為全球第一。

            萬科的加減法經歷了哪幾個階段?每個階段萬科有哪些考量?我們一起來回顧一下:

            萬科做加法(1984—1993年)

            萬科1984年成立的時候是從事貿易的,創業初期的這幾年為了萬科生存下來,同時也為了讓企業迅速做大,王石領導下的萬科開始涉足多個行業,可以說什么賺錢做什么。

            萬科做加法的思路主要是基于1991年初王石提出“綜合商社”的概念和宏偉藍圖。按照字面理解,綜合商社就是以商貿為主導,兼顧金融,制造,運輸業等多種經營的超大型企業。在這個藍圖的“指引”下,萬科將觸角深入到多個行業,截止到1993年底,萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類。

            萬科做加法的策略和步驟主要從兩方面展開。一是在房地產領域的盲目擴張和跑馬圈地。

            1992年之后的兩年可以說是萬科在房地產領域的第一輪瘋狂擴張。小平南巡講話發表之后,國務院明確指出房地產業將成為國民經濟發展的支柱產業之一。在南巡講話精神的刺激下,全國絕大多數地區都出現了房地產急速膨脹的現象,萬科在這股房地產熱潮中也不甘寂寞,萬科開始從深圳走出去,加速實施跨地域發展戰略,從珠三角到長三角,從山東半島到海南島,從京津地區到遼東半島,到處都有萬科工地開工建設,到1993年下半年萬科的房地產已經遍布武漢,成都,沈陽,石家莊,鞍山等近20個城市。萬科的盲目擴張也讓萬科最后嘗盡苦果,1994年由于投資過于分散,成都,深圳,武漢,天津等多個房地產項目都因資金短缺瀕臨爛尾工程。

            二是在多個行業和領域的瘋狂擴張和投資。萬科通過在股市發行新股和增資擴股大量募集資金。萬科把募集到的資金迅速投入到房地產,工業生產,進出口貿易以及連鎖商貿和影視文化等領域。除了房地產領域,萬科在1991年收購怡寶蒸餾水公司51%的股份,進入中國飲用水領域,1991年萬科也成立揚聲器公司,涉足工業制造領域,同時萬科也先后在武漢,烏魯木齊等地開辦萬佳超市和商場。截止1993年萬科投資和涉足的企業達到55家,營業額也突破10億。表面看起來萬科這些多元化的投資和布局帶來了企業的飛速膨脹和業績的飆升。

            但是此時的萬科,在高速多元化擴張的背后,雖然現在看來不乏有一些做的非常不錯的項目(如怡寶蒸餾水和萬科揚聲器),但是萬科做加法的背后卻隱藏著不少問題,有些甚至是致命的:

            1、大部分涉足和投資項目規模都很小,難以形成自己的核心競爭力。除怡寶蒸餾水和工業揚聲器的市場占有率不錯之外,其它業務市場占有率都極低。

            2、資金缺口和壓力越來越大,在這一時期萬科遍布全國各地的投資公司和房地產開發都嗷嗷待哺,雖然萬科在股市籌集到大量資金,但仍然難以滿足眾多公司的資金缺口。

            3、缺乏清晰和科學的投資決策模式,這也導致很多時候萬科是稀里糊涂投錢,稀里糊涂虧錢。

            萬科做減法(1994—2004年)

            著名管理學家邁克?波特曾經說過:“做戰略,必須學會取舍?!?/p>

            那么中國的民營也在戰略方面功力如何呢?用著名企業家柳傳志的話來說“中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策?!?,當下的中國企業不缺乏創意,不缺乏資金,也不缺乏技術,但是很多企業卻沒有戰略或者戰略迷失,萬科可以說是中國企業界最早有戰略思維和戰略運營的企業,并且最關鍵的是能夠將戰略貫徹執行到底。

            萬科的戰略是什么?其實萬科的戰略就兩個字“減法”,延伸開來就是高度專業化,創造核心競爭力,推動大規模生產,全面提升產品質量與服務。正是這種清晰的公司戰略,使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。

            針對萬科的減法戰略,萬科創始人王石也曾經這樣說到“一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上面,要形成核心優勢,就必須專業化,不懂得放棄永遠什么也得不到,“做減法”有時候比“做加法”更重要。企業的性質,產品的結構性質,越簡單越好?!?/p>

            那么萬科做減法從什么時候開始呢?萬科的減法是如何開展的呢?

            萬科的減法策略可以說是在1994年正式和全面展開的,因為萬科在經歷了瘋狂擴張的十年之后,業務雖然獲得了極大增長,但是公司的利潤率和公司的財務風險卻越來越大,此時的萬科雖然很大,但是卻非常不健康。體型龐大的萬科隨時都有倒下的風險,從1993年開始王石和萬科管理層開始理性思考未來萬科發展的戰略和方向,1993年底的萬科務虛會議大家認真的對萬科的多元化投資和跨地域的房地產開發策略進行反思,此時的萬科果斷放棄“綜合商社“的宏偉藍圖,確定了把房地產作為主營業務的減法時代。

            做減法說起來容易,真正要做的時候就不那么簡單了,特別是對于已經羽翼豐滿的萬科來說,做減法就變得更加不容易,萬科做減法主要從三個方面展開。

            1、萬科把集團內部與房地產不相關的企業全部砍掉,而此舉讓萬科整整花了7年時間。當時萬科內外都將這種減法生存理論稱為“斷臂“行為,萬科在做減法的過程中最難的就是將運作的比較不錯的公司也砍掉,1996萬科把運作的非常好的揚聲器廠和怡寶蒸餾水廠轉讓出去,2001年萬科又把旗下萬佳百貨賣給華潤公司,要知道這三家企業在當時都是各自領域的市場老大和后起之秀,萬科揚聲器廠生產的電話機喇叭占國內市場的40%,怡寶蒸餾水在當年是國內最大的蒸餾水生產廠,廣東水飲料市場占有率第一,萬佳百貨是當時國內零售業利潤率最高的百貨公司之一。這些企業在為萬科貢獻業績的同時也為萬科貢獻著不錯的利潤。但是萬科為了公司整體戰略布局,還是義無返顧的把減法進行到底。2001年萬科終于將全部非房地產業務全部剝離,至此也標志著萬科進入專業化時代。歷經多年的專業化戰略調整已全部完成,萬科開始進入專業化的快速發展軌道。

            2、萬科減掉集團內部所有與住宅地產不相關的產品和項目。這個階段萬科大概從1998開始,1998年底的萬科務虛會議上萬科確定把住宅地產作為企業發展的全部。為此萬科首先砍掉了商業地產、酒店、工業地產等公司,緊接著其次萬科開發樓盤也由之前在12個城市的“遍地開花”轉向重點經營深,瀘,京,津四大城市。萬科通過這些舉動不僅讓自己更加專注于中國城市住宅地產領域,同時也讓萬科可以把公司所有的人力、物力和財力資源投放在住宅地產領域。經過這一階段六、七年的努力,萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。

            萬科精細化(2004—2013)

            萬科通過做減法讓其成為中國最大和專業化程度最高的住宅地產企業,但是萬科僅僅憑借專業化似乎不足以支撐萬科的高速成長,精細化是萬科從優秀邁向卓越的重要基石。為了讓萬科在激烈的市場競爭中取得優勢,保持萬科效益的持續增長,萬科在發展的第三個10年提出了精細化的戰略,”,“精細化”就是要追求有質量的增長,即快速穩健,并擁有自身財力的控制能力,以及提升客戶的滿意度和專業水平。精細化是一個從拿地、項目定位、產品設計、生產建設到組織管理模式等生產流程的各個方面的自我提升的過程。這樣的提升意味著更高的專業化程度和更高的經營管理水平。萬科的精細化策略主要圍繞著客戶細分,產品,服務,成本等多個環節展開。

            萬科多元化(2013—)

            萬科憑借精細化策略讓萬科成為全球最大的住宅產品開發商,但是隨著隨著中國房地產市場風險的加大以及政府調控的加碼,萬科也在思考新的出路和業務增長點。在這個充滿變化的年代,萬科也不能獨善其身,從2013年萬科開始轉型,這次萬科開始由專業化向多元化過渡,不過這里所指的多元化并不是經營其他行業,而是把萬科從單獨的住宅建設變成包括也建醫院、也建學校、也建商場,萬科的多元化可以說還是本身在建筑房地產行業內的多元化,萬科對未來的定位是由單一住宅開發商向綜合配套商過渡。

            目前,萬科已經在商業地產領域有了比較清晰的定位,商業項目的三條產品線,萬科廣場系列、生活中心系列和鄰里家系列。萬科廣場系列定位為區域型購物中心,生活中心系列主要針對集中型社區商業,而鄰里家則是對社區商業街的歸納。

            萬科由多元化向房地產專業化轉變,再由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變,最終再從專業化向相關多元化過渡。我們看到萬科在企業發展的過程中并不是一成不變,而是不斷根據外部環境的變化來改變自己。正所謂“變是唯一的不變”,萬科作為中國企業界最具有戰略思維的企業,從萬科出生的那一天起,萬科就在做一道算術題,從加法到減法,如今又開始做起加法,不管選擇做什么,也不管如何變化,總之萬變不離其宗,萬科變化的目的只有一個,那就是讓自己生存下來。

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